الاثنين، 14 مارس 2016

التطبيقات الإلكترونية ببريد الجزائر


1-
ماذا استجد في قطاع البريد و المواصلات بعد سنة 2000 ، سنة الإصلاحات؟:


بعد سنة 2000 تم الفصل بين خدمتي البريد و المواصلات، فأنجر عن هذا الفصل في الخدمات التالي:

أ- مؤسسة "بريد الجزائر" أو بالفرنسية Algérie Poste:
و هي مؤسسة عمومية ذات طابع تجاري و صناعي EPIC و هي تهتم بكل ما هو خاص بالبريد و خدماتها تنقسم بدورها إلى قسمين:أ-1 :قسم خاص بالخدمات البريدية و هي التي تختص بالطابع البريدي و إصداراته و قد أصدرت المؤسسة مؤخرا مجلدات تحوي لكامل الطوابع البريدية الجزائرية منذ الاستقلال إلى يومنا هذا لأصحاب هواية جمع الطوابع و أيضا خدمة البرقيات العادية و السريعة و المضمونة..الخ أ-2:الخدمات المالية البريدية: و هي الخدمات البريدية التي تعني بكل ما هو نقدي و تحويل المال من الصكوك البريدية و الحولات البريدية و التحويل السريع للمال عبر الدول أو ما يعرف ب: Western Union ...ألخ.

ب: مؤسسة اتصالات الجزائر و هي مؤسسة ذات أسهم SPA:
و هي تختص بكل ما هو اتصالات سلكية أو لا سلكية و هي بالأصل فيما بعد تفرعت الى: أ-1: موبيليس Mobilis و هي التي أوكلت لها مهمة خدمات الهاتف النقال. أ-2: جواب Jaweb و هي التي أوكلت لها مهمة خدمات الأنترنات. أ-3: آ تي آس Ats و هي التي أوكلت لها مهمة خدمات الاتصالات الفضائية كالأنترنات عن طريق الأقمار الاصطناعية و كل ما يهم تكنولوجيات الفضاء المختلفة.

ج: هيئة الضبط أو ما يعرف بالفرنسية Autorité de régulation أو اختصارا ب ARPT:
و هي التي تختص في جانب كبير من مهمتها في التحكيم بين المتعاملين في حالة تظلم أحدهم (كما حدث مع المتعامل دجيزي مع اتصالات الجزائر في حادثة تسويق الهاتف من نوع WLL ).

ح: وزارة البريد و تكنولوجيات الأعلام و الاتصال:
كهيئة مشرفة على مؤسسة بريد الجزائر كهيئة أو مؤسسة عمومية تقدم خدمات عمومية من الواجب رقابتها و لها (أي للوزارة) من يمثلها في كل ولاية و هي مديرية البريد و تكنولوجية الأعلام و الاتصال، و تشرف أيضا على مؤسسات أخرى كالهيئة الوطنية للذبذبات ANF و هناك معهدين وطنيين تشرف عليهما الوزارة و هما على التوالي: المعهد الوطني للبريد و تكنولوجيات الأعلام و الاتصال و مقره بالعاصمة و المعهد الوطني للاتصالات و تكنولوجيات الأعلام و الاتصال و مقره بوهران.
قبل أن أكمل هذا الجزء، إليكم مواقع المؤسسات السابقة الذكر:
موقع وزارة البريد:

-
WWW.MPTIC.DZ ,Ministèrede la poste et des technologies de l’information et de lacommunication.موقع المعهد الوطني للبريد:

-
WWW.INPTIC.Edu.DZ , Institut National de la poste et des technologies de l’information et de lacommunication.موقع المعهد الوطني للاتصالات:

-
WWW.ITO.DZ , Institut National des Télécommunications et des technologies de l’informationet de la communication.موقع مؤسسة اتصالات الجزائر:
WWW.Algerietelecom.DZ .موقع مؤسسة موبيليس للهاتف النقال:

-
WWW.Mobilis.DZ
.موقع مؤسسة جواب للأنترنات:
- WWW.Djaweb.DZ.
موقع مؤسسة الخدمات الفضائية التابعة لاتصالات الجزائر:
WWW.Ats.DZ.
موقع هيئة الضبط للبريد و الاتصالات:
WWW.ARpt.DZ.موقع مؤسسة بريد الجزائر:
WWW.Poste.DZ.2- تساؤلات و حلول في التكنولوجيات الحديثة في مجالي البريد و الاتصالات:

2- 1: البطاقة المغناطيسية لسحب الأموال:
البطاقة المغناطيسية (صفراء اللون) جعلت لسحب الأموال من جهازي DAB Et GAB فما الفرق بينهما أولا و كيف نستعملها و ما هي المشاكل التي تعترضنا في ذالك؟
DAB (Distributeur Automatique de Billets de Banque) الفرق بينه و بين GAB (Guichet Automatique de Billets de Banque) هو أن الأول جهاز خاص فقط بشبكة البريد و السحب منه يكون مباشر، أما الثاني فهو جهاز و من اسمه معمول لتسيير شبكة البنوك و لكن أضيف له فيما بعد شبكة البريد كشبة أضافية و السحب منه هو بشكل غير مباشر أي انك مجبر في الأول على تحديد الشبكة هل هي شبكة البنوك أم البريد لتكمل العملية فيما بعد.
كيفية السحب من DAB : اتبع الخطوات التالية خطوة خطوة :

- أجعل الشريحة الموجودة على البطاقة الممغنطة (تشبه إلى حد بعيد شريحة الهاتف النقال) إلى الجهة الأخرى و إلى الأسفل و أدخلها على مهل في الفتحة الخاصة لها حتى تحس أن الجهاز سيقوم بسحبها اوطوماتيكيا.
- أول ما يطلبه منك الجهاز هو اللغة التي تناسبك، فأضغط على اللغة التي تراها أسهل لديك.
- بعد ذالك سيطلب منك الجهاز إدخال رقمك السري، فأدخله و حاول أن لا يرى شخص آخر رقمك و لا تتهاون في هاته النقطة.
- بعدها سينشر لك الجهاز عدة خدمات و هي: معرفة الرصيد لمن أراد الاطلاع فقط على الرصيد، عملية سحب الأموال، كشف الحساب.
- أن كنت ترغب في سحب الأموال فأضغط على الزر الذي يقابل خدمة سحب الأموال.
- سيعرض عليك الجهاز مبالغ فورية ك 1000دج أو 2000دج أو 5000دج أو مبلغ آخر..
- أن كنت تريد سحب مبلغ يماثل المبالغ المختارة فأضغط على الزر الموافق له أما إذا كان المبلغ الذي تريد سحبه أكبر أو أصغر من القائمة المختارة فما عليك سوى الضغط على الزر الموافق ل : مبلغ آخر.
- عندها ستفتح لك مساحة لتكتب فيها المبلغ المراد سحبه، إحذر، فكتابة المبلغ بالدينار و ليس بالسنتيم كما فعل البعض، فمثلا لو أردت سحب مبلغ (مليون سنتيم) فأكتب 10000 ثم أضغط على زر التأكيد الموجود على لوحة مفاتيح الجهاز (في بعض الأجهزة لونها أخضر).
- سيطلب منك الجهاز و لآخر مرة : هل تريد قسيمة العملية و هي وريقة صغيرة ستخرج من أعلى الجهاز تدون فيها كل العملية من رصيد سابق إلى رصيد جديد بعد العملية و مبلغ العملية و اليوم و الساعة التي حدثت فيها العملية، فأضغط على الزر المقابل ل: نعم.
- لحظات و ستخرج بطاقتك الممغنطة، فاسحبها بسرعة لأنك لو تأخرت في سحبها ستعود إلى الجهاز آليا و لن يكون بوسعك أعادتها إلا من طرف قابض البريد نفسه، و أيضا و بعد البطاقة سوف تخرج الأوراق النقدية من مكان مخصص لها، اسحبها و لا تتأخر لأن المشكلة نفسها كما في البطاقة الممغنطة و أخيرا ستخرج قصاصة تفصيل العملية و هي وريقة أحتفظ ضبها على الأقل إلى العملية التي تأتي بعدها على أقل تقدير.
ملاحظة: عند استعمال GAB أي الجهاز المثبت على مباني البنوك، أول ما يسألك الجهاز هو: هل أنت من شبكة البنوك أم انك تريد السحب من شبكة البريد، فأختر الزر الموافق لشبكة البريد ثم ستأتيك نفس الترتيبات السابقة الذكر.
مشاكل و حلول في ما يخص البطاقة الممغنطة:
- عندما يظهر تعليق: عفوا فالجهاز ليس في الخدمة فمعنى ذالك أن الشبكة ليست في الخدمة، فلا تستعجل و عد بعد ساعة تماما كما لو كنت داخل مكتب البريد و الجهاز معطل.
- عندما تقوم بعملية سحب الأموال، و رأيت أن العملية بطيئة، فأحذر أن تقوم بعملية خاطئة، أو أن تترك الجهاز و قد أكدت العملية، فان الأوراق النقدية ستخرج تباعا ريثما تحل مشكل بطئ الشبكة.
- لا تترك الجهاز و تلغي العملية حتى تتراءى لك الجملة أن العملية ألغيت بسلام و إلا فاصبر معها إلى حين.
- حذار من إدخال خاطئ للبطاقة الممغنطة لان ذالك سيؤدي بها إلى التلف.
- البطاقة الممغنطة لها عمر افتراضي، حينما تنقضي مدة البطاقة ستتلقى بطاقة جديدة بعد 15 يوما إلى عنوانك الشخصي.
- أختر أجهزة السحب التي عليها علامة أو رمز مؤسسة بريد الجزائر، و لا تسحب الأموال من أجهزة GAB المخصصة أصلا لشبكة البنوك الا إذا كنت مضطرا كما في حالة انقطاع شبكة أجهزة السحب الآلي الخاصة بالبريد DAB لان الرسم المبرمج على عمليات السحب على أجهزة السحب الآلي المخصصة للبنوك أعلى منه ب مرتين و نصف تقريبا في أجهزة السحب المخصصة للبريد DAB
- مقولة أن أجهزة السحب الآلي للأوراق النقدية فيها مشاكل تصل إلى حد سرقة الأموال ، هاته المقولة محتاجة إلى تأكيد ، ربما ناتجة من التعامل الخطأ معها..
- هناك فترات و أنت في نصف عملية السحب ستفاجأ بجملة مفادها ان: لا يمكن استمرار عملية السحب، فسبب ذالك يعود إلى :
- إما انك لا تحوز أموالا في رصيدك.
- أو أن المبلغ الذي تريد سحبه أكبر من مبلغ رصيد حسابك الجاري.
- أو و هذا هو الشائع: أن الجهاز لا يحوز من الأوراق النقدية سوى أوراق 1000 دج و أنت في العملية طلبت مثلا مبلغ:8500 دج، فورقة 500دج غير متوفرة لدى الجهاز و لذالك يطلب منك تغيير المبلغ.
- أنصح أحبائي و أصدقائي و إخوتي هنا بالمنتدى على المداومة بالسحب من أجهزة السحب الآلي لأن فوائدها لا تحصى: السحب 7 أيام على 7، السحب في أوقات متأخرة من الليل (عند الحاجة القصوى طبعا)، التخلص من معانات الطوابير و إلى الأبد، لن يستطيع السحب مكانك أحد غيرك عكس الشيكات لأنه حتى و لو فرضنا ضياع أو سرقة بطاقتك الممغنطة لا قدر الله، فحتى في هاته الحالة لا يستطيع حامل البطاقة سحب الأموال لأن الرقم السري بيدك وحدك أنت.
-ملاحظة: في حالة ما أذا لم تصلك بطاقتك الممغنطة و لم يعد لديك نموذجا واحدا من الصكوك فتستطيع أن تسحب أموالك بما يسمى صك النجدة و هي عبارة عن قسيمة تملأها بتروي و لا تطويها و ترفقها بنسخة طبق الأصل لبطاقة السياقة أو بطاقة التعريف الوطنية، و هما معا يعوضان الصك العادي.

2-2: الرقم السري للحساب الجاري البريدي:
هناك رقم سري للحساب البريدي الجاري يرسل لك إلى بريدك العادي، و هناك من وصلهم هذا الرقم و لم يعلموا فائدة له فقطعوه و و أهملوه و حرموا أنفسهم فوائده الحقيقية، و أليكم بعض المشاكل و الحلول الخاصة به:
- أولا هناك فرق بين هذا الرقم السري و الرقم السري الخاص بالبطاقة الممغنطة، أشير إلى هذا لأنني أعرف من لا يجعلون فرقا بينهما، فالرقم السري للبطاقة الممغنطة يعمل فقط مع البطاقة الممغنطة، أما الرقم السري للحساب الجاري فهو رقم يعمل مع حسابك الشخصي على الأنترنت في موقع بريد الجزائر السابق الذكر.
كيف تحصل على رقمك السري؟..للحصول على رقمك السري هناك 3 طرق:1- أما أن تكتب طلبا خطيا إلى مدير مركز الصكوك البريدية بساحة الشهداء بالعاصمة أو أن تعطيه مباشرة لأقرب مركز بريدي لمقر سكناك مرفقا بصورة طبق الأصل لبطاقة السياقة أو بطاقة التعريف الوطنية. 2- أو أن تطلبه عن طريق خدمة 15-30 و هي أن تشغل هاذا الرقم 15-30 على جهاز هاتفك الثابت و سترد عليك شريط مجهز لذالك..اتبع الخطوات و ما يطلب منك حتى تصل الى آخر مرحلة حينما تسمع الشريط يعلمك أن رقمك السري سيرسل إليك عن طريق بريدك الخاص. 3- أو أن تقوم بطلب الرقم السري عن طريق الأنترنات بواسطة موقع بريد الجزائر..كيف دالك؟
موقع بريد الجزائر الذي هو كما سبق الإشارة إليه: WWW.POSTE.DZ موقع لكثير من الخدمات، و الذي يهمنا هنا كيفية الحصول على الرقم السري و كيفية العمل بهذا الموقع في حالة الحصول على الرقم السري و ماذا يوفر لنا هذا الرقم السري من مزايا..أليكم التفاصيل..
1- أدخل على موقع بريد الجزائر WWW.POSTE.DZ.
2- أضغط على الزر: Consulter votre compte ccp.
3- في حالة ما أذا رغبت في الحصول على رقمك السري: أضغط على الزر: Demander votre nouveau code Confidentiel.
4: ستأتيك بطاقية لتملأها، إملأ هاته البطاقية بحذر شديد و أملأ الفراغات المطلوبة كما هي موجودة على غلاف كتيب الصكوك البريدية أي أن تكتب الأحرف كما جاءت، الأحرف بالبنط الكبير أكتبها كذالك و العكس (majuscule et minuscule) و انتبه للفراغات ..بالمختصر المفيد إذا أخطأت في حرف واحد ستلغى تلك العملية و أنت مجبر على البحث عن مكمن الخطأ.
4: هذا كل ما يتعلق بطلب الحصول على الرقم السري، أما ان كان ليديك أصلا رقمك السري فكيف تعمل مع هذا الموقع؟..إليك التفاصيل..
4-1: حينما تدخل على موقع البريد WWW.POSTE.DZ أضغط على الزر: Consulter votre compte ccp.
Accéder à Votre Compte CCP.4-2: أضغط على الزر:





4-3: أملأ معلوماتك الخاصة في النافذة التي ستفتح لك.
4-4: بعدها سترى الخيارات المطروح لديك حينما تقوم بفتح حسابك بنجاح، و هي خيارات مألوفة: الاطلاع على الحساب أو الرصيد، طلب دفتر شيكات أو و هو الأهم استخراج نشرية مفصلة لحسابك أو ما يعرف باللغة الفرنسية Un Relevé de Compte ، طبعا حدد المدة أي تاريخ البداية و تاريخ النهاية و هذا الأخير مهم جدا في حالة الاشتباه في مبلغ معين سواء دخل سهوا إلى حسابك او مبلغ تنتظر دخوله إلى حسابك و طال انتظاره.
هذا كل ما يتعلق بالبريد و أي استفسارات أخرى فأني عند الخدمة.
لقد حاولت أن أجمع أكبر قدر ممكن من المشاكل المعتادة في قطاع البريد و إذا وفقني الله سبحانه ستكون مساهمتي القادمة في قطاع الاتصالات، أرجو من أخوتي أن تجد رضاكم و أنكم قد استفدتم منها و أرجو من الله أن يتقبل عملي في ميزان حسناتي و الله من وراء القصد و آسف على أي خطأ سقط مني سهوا .
انأ بانتظار استفسارات أخرى أو مشاكل أخرى و إني لن أبخل عليكم بما استطعت.
.

أسرارنجاح الإدارة اليابانية

هناك دراسات كثيرة كتبت عن التجربة اليابانية أبرزها دراسة (بيتر دراكر) التي نشرها في مجلة (Harward Business Review) ذكر في دراسته أربعة خصائص للإدارة اليابانية هي سبب التقدم الذي أحرزه اليابانيون.


أولاً: اتخاذ القرار بصورة جماعية

فخلافاً لما هو موجود في الغرب حيث ان القرار يتخذ في المستويات العليا ويتم ايضا بمشورة مجموعة صغيرة من المنفذين، فإن جميع الأفراد في اليابان يشتركون في عمل الإدارة بمناقشة المشاريع واتخاذ القرارات اللازمة بشأنها، فقبل أن تشرع الشركة على تنفيذ مشاريعها يقدم العاملون بدراسة المشروع بصورة كاملة حتى بدون ان يعرفوا رأي الإدارة فيه، يبحثون في المشاكل التي قد تعيق تنفيذ المشروع وطرق معالجتها فلا يبدأون بالعمل إلا بعد أن يحيطوا بالمشروع احاطة تامة وكاملة فعند التنفيذ سيجدون سهولة في إنجاز المشروع، ويجدون القدرة على حل أية معضلة قد تعترض سبيلهم لأنهم قد درسوا كل الاحتمالات ووضعوا الحلول اللازمة لها.

وبناءً على ذلك فإنّ أي تعثر في العمل لا يحدث نتيجة لهذا العامل المهم الذي يعطي العاملين فكرة مفصلة عن عملهم، وعن مشكلات العمل وما شابه ذلك.

ثانياً: التوظيف مدى الحياة


أغلب الموظفين والعاملين في اليابان يعيّنون في وظائفهم مدى العمر، كما وأنّ مرتباتهم الشهرية تعطى لهم على اساس سنين الخبرة(2). فمرتباتهم تتضاعف كل (15) عاماً، كما وانهم يصلون سنّ التقاعد عندما يبلغون الخامسة والخمسين من العمر، وعندما تكون المؤسسة في حاجة إلى خدماتهم فإنهم يبقون في الخدمة فيمنحون حينذاك ثلثي راتبهم الشهري فالوصول إلى درجة المدير لا يحصل إلا لمن بلغ سن 45 سنة.

وعندما يدخل الوظيفة يشعر بأنه باق فيها إلى آخر حياته العملية، ولهذه الحالة الإدارية تأثير كبير على عمله وحياته في داخل المؤسسة، فهي تزيل عنه مخاوف البطالة، كما وأنّ جل تفكيره وعبقريته سيصبه في عمله الذي سيستمر معه فينجم عن ذلك تفاعل العامل مع عمله وابداعه فيه وتخزين تجربته في الميدان الذي يعمل فيه.

فلا يحدث مثلاً انتقال المدير إلى مكان آخر إلا في النادر لأنّ ما يحصل عليه في المؤسسة من مكافآت يبرر عدم انتقاله إلى مكان آخر.

ثالثاً: التعليم والتدريب المستمران

يتلقى العاملون اليابانيون سواء كانوا موظفين أو عمالاً أو مدراء التعليم المتواصل والتدريب اللازم للعمل الذي ينجزونه طيلة بقائهم في المؤسسة.

فالتعليم والتدريب المتواصلان سيرفعان من مستوى إداء العامل الياباني والذي سينجم عنه زيادة في الإنتاج وتقدم في نوعية المنتوج.

والملاحظ أن الدول الاوربية تستعين بالتعليم والتدريب في المؤسسة لكن حين انتقال الموظف من درجة إلى درجة أعلى، أو عندما يريد الانتقال من وظيفة لأخرى.

رابعاً: الإدارة الأبّوية

إحدى وظائف المدراء في اليابان تربية واعداد مدراء المستقبل، فكل المدراء يجب أن يشرعوا في المستويات الدنيا ثم يتسلقوا السلالم الإدارية حتى يصلوا القمة ليصبحوا مدراء للمؤسسة لهذا فإن الشهادات الجامعية العالية لا معنى لها في اليابان، فالفرد يتعلّم في الجامعة، ولا عجب أن يكون رئيس وزراء اليابان (تاناكا) حاصلاً على الشهادة القانونية العامة فقط.

على أي حال في السنين العشرة الأولى من عمل الموظف يقوم بانجاز الاعمال الإدارية غير الرسمية وهي التي أطلق عليها (God Father) فيصبح مديراً غير رسمي، أي أنه يقوم بأعمال الإدارة تحت اشراف المدير، فيسمع شكاوى الموظفين، وله صلاحية نقل الموظف من مكان لآخر، كما وأنه يقوم باعطاء الموظف درجة أعلى ليصبح بالمستوى الذي يناسبه.

ومن ابرز سمات (الإدارة الأبوية) التعامل الأبوي للمدير مع عماله وموظفيه، فهو يتعامل معهم كما يتعامل الأب مع أبنائه فيشملهم بعطفه، حتى أنه يساهم في حل مشكلاتهم العائلية كالزواج وما شابه ذلك، ومشاركتهم في اختيار الزوجة المناسبة.

ويشير (سابورو اوكيتا) إلى عامل التضحية عند الموظفين، ويذكر مثالاً على ذلك، وافق الموظفون والمدراء في شركة (مزدا) عام 1970 وشركة برانيف عام 1980م عند تعرضهما للخسارة، وافق العاملون على تحمّل قسط من هذه الخسارة فقد تنازل موظفو شركة (مزدا) عن 50% من رواتبهم ومكافئآتهم كما وافق موظفو شركة برانيف للطيران على اقتطاع 90% من رواتبهم لسد العجز في الشركة(3).

هذه باختصار أهم عناصر الرقي في الإدارة اليابانية وبالتالي للتقدم الياباني الذي أثار إعجاب الكثير. هذا ما يتعلق بالمؤسسات والمصانع العامة، أما المعامل الخاصة فأغلبها معامل صغيرة تقتصر على أعضاء العائلة فقط، وتناط إدارة هذه المعامل برب العائلة الذي يمتاز بطول الخبرة والكلمة المسموعة عند جميع أعضاء العائلة وهي عناصر مهمة لنجاح المؤسسة حتى لو كانت صغيرة.

الدور الاستراتيجي لتكنولوجيا المعلومات


1)   الدور الاستراتيجي للحاسب الآلي :

1-الاتجاه والنظرة الداخلية : لتحسين هيكل وعمليات الشركة.
2-الاتجاه والنظرة الخارجية : الاتحاد أو الاندماج بين الخدمات والمنتجات.
3-النظرة العابرة : الارتباط مع المنظمات الأخرى.

2)   إنذارات مستقبل الأعمال ( من كتاب تشكيل المستقبل Peter keen)

1-كل الشركات الكبيرة في معظم الصناعات سوف تستخدم من 25٪ إلى 80٪ من تدفقاتها النقدية في عملياتها.
2-تبادل البيانات إلكترونياً سيكون هو المعيار.
3-نقطة المبيعات والمدفوعات الإلكترونية ستكون جوهر الخدمات.
4-الصورة التكنولوجية ستكون ضرورة عملية.
5-العمل سيوزع والمنظمات سوف تندمج.
6-زيادة العمل باستقلالية المواقع.
7-المشاركة الإلكترونية للأعمال سوف تكون المعيار.
8-إعادة التنظيم سوف يكون متكرر وليس استثنائي.

 ولمواجهة ذلك يجب أن تعمل الشركة على ثلاث مستويات :

(1)    المستوى الأول : النظرة الداخلية 
 عن طريق صنع تغيرات فورية في التصميم والثقافة من خلال :
1- أعادة تصميم عمليات الأعمال : وهناك عوامل تساعد في النجاح أو الفشل في إعادة الهندسة وقبل أن تقوم الشركات بالتغيير وإعادة الهندسة عليها الاختيار بين منهجين هما :
أ) منهج إعادة التقييم                    ب) المنهج التقييمي.
وهناك اختلافات بين المنهجين من ناحية تكتيكات الإدارة – القوى المواجهة للتغيير الجذري والموقف تجاه تغيير الهيكل الحالي.
2- التنفيذ هو القضية الحقيقية : من خلال البداية بورقة عمل نظيفة.
3- دروس مستفادة : مقابلة المنهج للأهداف المرغوبة – تستخدم بعض الشركات الإنترنت لكي تمدها بالمعلومات لزيادة نوعية المعلومات مثل توجيه الموظفين والإجراءات المكتوبة.

(2)    المستوى الثاني : النظرة الخارجية :
عن طريق الاتحاد بين المنتجات والخدمات في العديد من الصناعات مثل الطيران والفنادق ويمكن تحقيق النظرة الخارجية من خلال القفز إلى منحنى خبرة جديد.

(3)    المستوى الثالث : النظرة العابرة :
- عن طريق الارتباط مع المنظمات الأخرى.
·  مواصفات النظم ç تتطلب المشاركة – المبادئ والمعايير هي الدور الرئيسي – أهمية التعلم – إمكانية اشتراك طرف ثالث – أداء العمل في وقت واحد – إعادة تقييم عمليات العمل.
·       روابط المعلومات ç عبارة عن قيمة مضافة بين منظمتين
·       سبب إيجاد الأيزو تبادل المعلومات بين المنظمات وتقليل الوقت الضائع بين المشروعات.
·       تبادل البيانات الإلكترونية.
·       الأسواق الإلكترونية.
·       تهدف إلى تخفيض تكلفة بحوث المشترين وخلق وسائل اتصال فعالة.

3)   مفهوم تكنولوجيا المعلومات :
الإطار الذي يتم من خلاله تجميع البيانات ومعالجتها وتخزينها ونشرها في شكل معلومات من خلال التكنولوجية المتقدمة والمساهمة في تخفيض التكاليف من حيث الوقت والجهد المستغرق في تجميع وتشغيل وتخزين واسترجاع المعلومات ونتج عن الثورة التكنولوجية الحالية العديد من المجالات هما ç تكنولوجيا الحاسبات – الاتصالات – الإلكترونيات – الفضائيات.

4)   مظاهر تكنولوجيا المعلومات :
1.   التحول من التكنولوجيا المحدودة والبسيطة إلى التكنولوجيا العالمية.
2.   التطور الهائل في إمكانات الحاسبات الإلكترونية.
3.   زيادة الاهتمام باستخدام البرامج الجاهزة.
4.   زيادة الاهتمام بشبكات الاتصالات.
5.   أهمية إعداد العنصر البشري الذي يتعامل مع تكنولوجيا المعلومات.
6.   ربط النظم الفرعية للحاسبات بالمراكز الرئيسية.
7.   زيادة الاهتمام بالبرامج والإجراءات للحاسبات.
8.   استخدام الحاسبات فائقة القدرة التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي.

5)   الجوانب الأساسية لتكنولوجيا المعلومات :
·       أولا : تكنولوجيا الحاسبات الإلكترونية :
وهي آلات إلكترونية قادرة على استقبال وتخزين البيانات ومعالجتها خلال مجموعة عمليات حسابية ومنطقية باستخدام البرامج الخاصة والمخزنة بهذه الآلات.
·       خصائص وقدرات الحاسبات الإلكترونية :
1- القدرات التشغيلية للحاسبات.
2- سهولة التعامل مع الحاسبات الإلكترونية.
3- القدرة التخزينية.     
4- الدقة المتمثلة في التصنيف والفرز والحساب والتلخيص
5- السرعة الفائقة لعمليات التشغيل.

·       أسباب ضرورة استخدام الحاسبات الإلكترونية في نظم المعلومات :
1-كبر حجم المنظمات وتعدد المجالات والأنشطة التي تعمل من خلالها.
2-زيادة الحاجة إلى معالجة واسترجاع البيانات للاستفادة منها في اتخاذ القرارات.
3-تخفيض تكاليف تشغيل البيانات والمعلومات من خلال تقليل الوقت والجهد والعمالة.
4-توفير البيانات والمعلومات بالسرعة والدقة ووقت الحاجة إليها.
5-التمشي مع التطورات المستمرة في تكنولوجيا الاتصالات والاستفادة منها.

·       مزايا استخدام الحاسبات الإلكترونية :
1- تقليل حجم العمالة.           2- تخفيض التكاليف.
3- توفير الوقت والجهد.          4- توفير المعلومات بالقدر الكافي وفي الوقت المناسب.
5- تزيد الإدارة بالمعلومات الدقيقة مما يساعد في اتخاذ قرار سليم.
·       العناصر الأساسية لنظم المعلومات المرتبطة بالحاسبات :
1.   أجهزة الحاسبات والوحدات المساعدة (Hardware)

وحدة الإدخال – وحدة التشغيل المركزية – وحدة التشغيل المساعدة – وحدات الإخراج
2.   البرامج ç برامج النظام – برامج التطبيقات.
3.   قاعدة البيانات.
4.   العنصر البشري – المستخدمين – المتخصصين.

·       تكنولوجيا الاتصالات :
تتمثل في نقل المعلومات في أي شكل ومن مكان لآخر باستخدام أحد الوسائل الإلكترونية.
·       أهمية تكنولوجيا الاتصالات :
1-تقليل الفترة الزمنية لإنجاز الأعمال
2-تعميق العلاقات بين المنظمات والعملاء الموردين.
3-تسهيل تنفيذ العمليات الإنتاجية والتسويق والاستثمارية.
4-القيام بالوظائف الإدارية المختلفة.
5-زيادة فرص التجديد والابتكار.


·       أنواع شبكات الاتصالات : ( شبكات الاتصال المحلية – شبكات الاتصال العالمية ).
·       الاتصالات عن بعد وشبكة الأعمال :
إن الأفكار المتقدمة للاتصالات عن بعد ترتبط على نحو نموذجي بالاتصال ويربط نظم الحاسبات المتعددة بالمستخدمين المتنوعين وهو ما يسمى بشبكة العمل وهو مفهوم مرن يستعد لكي يغطي مساحات ومناطق جغرافية كبيرة مثل المدن والأقاليم والدول حتى العالم ككل.
من ناحية أخرى فهناك شبكة العمل المحلي (LAN) وتهتم بنظم المعلومات والمستخدمين في منطقة جغرافية محددة مثل المصنع أو المكتب ، وهناك ما يسمى بتبادل البيانات إلكترونياً (EDI) وهي عبارة عن عملية لنقل المعلومات باستخدام الاتصال عن بعد وهذه البيانات قد تشمل فواتير المبيعات أو أمر الشراء ، ففي بعض الشركات التي استخدمت نظام نقل البيانات إلكترونياً قد خفضت الوقت اللازم لاستقبال والوفاء بأوامر العملاء.

·       نقل الأموال إلكترونياً :
وينتشر استخدامه على مستوى معظم البنوك والمنظمات الدولية ، فهناك ماكينة الاخبار الإلكتروني ن حيث يتم من خلالها سحب الأموال من الماكينات المخصصة لتعامل الجمهور مباشرة مع البنوك من خلال بطاقات الائتمان ، وقد حققت هذه البنوك وفراً كبيراً مع أداء خدمات عالية الجودة لعملائها وهو نظام واسع الانتشار وحالياً في جميع دول العالم.

·       الإنترنت والإنترانت والاكسترانت :
-         الإنترنت : شبكة اتصالات عالمية تربط بين المشتركين فيها حول العالم.
-   الإنترانت : تربط بين موظفي شركة واحدة وتفصل بينها وبين الخارج جدران النار (Five Walls) تقف حائلاً ما لم يحملوا التصريح الوظيفي.
  الاكسترانت : تطبيق يربط بين شبكات الإنترانت التي تربطها شراكة من نوع ما أو تجمعهم مركزية التخطيط وتؤمن لهم تبادل المعلومات ومن تطبيقاتها. ( نظم تدريب العملاء – شبكات مؤسسات الخدمات المالية والمصرفية ).

·       أنواع أخرى من تكنولوجيا المعلومات :
-         الذكاء الاصطناعي Artificial INTELL GENCE :
إتاحة حاسبات آلية إلكترونية تحاكي تصرفات الذكاء الطبيعي في معالجة المشكلات ومن أهم تطبيقاتها :
1-النظم الخبيرة Expert Systems
وهي طرق مبرمجة تجعل هذه النظم تسلك مسلكاً مشابهاً لخبير استشاري يقوم بتقديم المعرفة للمستخدم النهائي. والمعرفة الموجودة في النظام الخبير عبارة عن خبرات مكتسبة من مختلف المجالات والمعارف المفيدة ، وهناك شركات كثيرة تستخدم هذا النظام في إدارة ومتابعة أعمالها.
2-الإنسان الآلي Robotics
حيث تقوم بأداء مختلف المهام الصعبة التي تتطلب حركات مختلفة وقوة عالية ويكون الربوت فعالا في أداء المهام في المناطق والمساحات التي تنطوي على مخاطر والمهام ذات الخطورة العالية إذا قام بها الإنسان.

-         الآلية المكتبية :
وهي نظم معنية بتقديم المساعدة للمنظمات في عمليات التشغيل والتخزين والتجميع ونقل الرسائل إلكترونياً بين الأفراد وجماعات العمل والمنظمات.

·       تأثير تكنولوجيا المعلومات على ديناميكية المنظمة :
توضح الممارسات التطبيقية أن التكنولوجيا تقدم مزايا وفوائد عديدة للعاملين في ظل مساوئ أو حدود مادية وقاسية.
1-كفاءة الإدارة :
 منظم المعلومات توفير كثيراً من المعلومات النافعة للإدارة ووثيقة الصلة باتخاذ القرارات فيها وتتأثر الكفاءة بالتالي :
-         حجم الاستثمارات الموجهة للانفاق على إدخال تكنولوجيا المعلومات.
-         القدرة على التنبؤ ودراسة جدوى الجديد.
-         مشاركة العاملين في تصميم وتنفيذ نظم المعلومات.
-         الهيكل التنظيمي من حيث المركزية ولا مركزية نظم لمعلومات.

2-         العلاقات الاجتماعية :
إن جوهر تكنولوجيا المعلومات داخل المنظمة هو التأكيد على دعم الاتصال بين الأفراد ، والمكونات الاجتماعية التي يؤثر فيها النظام الجديد للمعلومات تشمل جوانب كثيرة منها.
·       قوة العلاقات المتنوعة داخل المنظمة.
·       محددات وأبعاد الأقدمية والترقية.
·       تحديد المسئول عن الأبعاد السلبية للتكنولوجيا الجديدة.
·       هل التوسع في التكنولوجيا الجديدة له فوائد.

3-         الهيكل التنظيمي :
فالاتجاهات الحالية لتكنولوجيا المعلومات والاتصالات ونشر البيانات فقد زاد بمعدل سريع جداً وفي جميع المنظمات وقد أدى كل ذلك إلى :
-         الاتجاه إلى الهياكل التنظيمية الأفقية.
-         الاندماج بين مختلف الأقسام الإدارية.
-         فرق العمل متداخلة الوظائف.
إن الهيكل التنظيمي للمنظمة يجب أن يتكيف لكي يحصل على مختلف المزايا ويعني بالحاجات المتنوعة للفئات المتعددة التي تتعامل في ومع المنظمة ، والاستخفاف بذلك يؤدي إلى مشكلات ومعوقات كثيرة لتكنولوجيا المعلومات.

·      أثر التكنولوجيا على الخدمات .. من خلال :

1- درجة أكبر من الراحة والملائمة.          
2- السرعة في أداء الخدمة والحصول عليها.
3- قلة الأخطاء في أداء وتسليم الخدمة.       
4- توفير وقت طالب الخدمة.
5- ترشيد التكاليف.             
6- زيادة الجودة.         
7- فاعلية أكثر لمراقبة الجودة
8- تحقيق التكيف التكنولوجي.         
9- زيادة الإنتاجية ورفع مستوى جودتها.
10- سهولة الحصول على معلومات عن الخدمة عند بعد.    
11- وجود رباط أكبر مع العميل.
12- الارتقاء بالسلوك الصحيح لرد الفعل.            
13- التأثير التحويلي لتكنولوجيا المعلومات.
14- تزيد من إمكانية الإنتاج المشترك.        
15- تحول مجالات العمل التنافسية.
16- تسمح بالعروض المحددة للعميل.  
17- تميل إلى إيجاد أنظمة خارجية.


·      أوجه القصور في أداء الخدمة باستخدام الوسائل التكنولوجية الحديثة :

1-عدم شعور طالب الخدمة بالاهتمام بسبب افتقار التفاعل الشخصي بينه وبين مقدمي الخدمة.
2-تفاوت الرغبات فيما بين العملاء الذين يطلبون نفس الخدمة.

·      ويمكن التغلب على عيوب استخدام وسائل التكنولوجيا الحديثة من خلال :
1-توعية العملاء وتعليمهم على كيفية استخدام التكنولوجية المتاحة.
2-الإصلاح والصيانة الدورية.
3-البعد عن التعقيد في إجراءات استخدام التكنولوجيا.

مبادئ الإدارة والأعمال الإدارية

ذكر جمع من الكتاب، بشأن الإدارة،احتياج الإدارة إلى مبادئ أربعة عشر، نذكرها بإيجاز:
الأول: مبدأ الهدف، فإنه لا يمكن أن يوجد شيء عقلاني، إلاّ أن يكون هناك هدف يتوخى العقلاء من إيجاد ذلك الشيء، الوصول إلى ذلك الهدف، سواء كان في الأعمال الفردية أم الاجتماعية، والأعمال الاجتماعية أولى بالاحتياج إلى الهدف، لبعدها عن العبثية، ومن الواضح أن الإدارة لا توجد، إلا لقصد شيء مادي أو معنوي، على اختلاف الجهات في كلٍّ من الماديات والمعنويات، من سياسية، أو اقتصادية، أو اجتماعية، أو ثقافية، أو عسكرية، أو عمرانية، أو زراعية، أو مصرفية، أو غيرها، وإذا كانت المنظمة تتكون من جملة من الوحدات الإدارية، فإنه يجب أن تساهم تلك الوحدات في تحقيق ذلك الهدف الرئيسي العام للمنظّمة، وتنصب الأهداف الصغيرة لتلك الوحدات كلها في الهدف الكبير الذي وجدت المؤسسة لأجله، ويتم ذلك بتحديد الأهداف الفرعية الثانوية لتلك الوحدات، بحيث تكون الأهداف الفرعية متكاملة و متناسقة، وتؤدي إلى تحقيق الهدف الرئيسي لتلك المنشأة، ويطلق على مساهمة الوحدات الإدارية، في الوصول إلى الهدف الرئيسي للمنظمة اسم (مبدأ وحدة الهدف) والهدف باصطلاح الفلاسفة، هو: الأول في التفكير والآخر في العمل.
الثاني: مبدأ ضرورة التنظيم، فإنه إذا زاد عدد الأفراد، في أي عمل عن فرد واحد، وجب تقسيم العمل بينهم، وجعل كل فرد مسؤولاً عن جزء منه، حتى لا يكون العمل فوضى، والوصول إلى الهدف بعيداً، أو لا يمكن الوصول إلى الهدف أصلاً.
الثالث: مبدأ الوظيفة، فإنه يجب أن يتم التنظيم الإداري لأية منظمة حكومية أو شعبية، سواء كانت لها فاعلية خاصة أم عامة في فروعها الرئيسية، أو الفروع الثانوية، على أساس وظائف من نوع الأعمال المطلوب القيام بها، وليس حول الأشخاص الموظفين، فإن الوظيفة غير الموظف، وإنما الموظف يقوم بالوظيفة، فالوظيفة هي الوحدة الأساسية التي يتكوّن منها كل تنظيم، وهي عبارة عن منصب أو عمل معين، يتضمن واجبات ومسؤوليات محدّدة، ويجعل في قبال تلك الواجبات والمسؤوليات الحقوق، ويعين لها الأنشطة المعينة الموصلة إلى الهدف من تلك الوظيفة، وقد تكون الوظيفة مشغولة أو شاغرة، كما قد يكون الموظف مشغولاً أو غير مشغول، ولا تتأثر الوظيفة بمن يشغلها من الموظفين، إذ أن القواعد الأساسية في الإدارة العامة، تنص على أن الوظائف العامة تنشأ وتحدد حقوق ومسؤوليات من يشغلها، قبل أن يُعيَّن فيها أحد، وهي لا تتأثر بالشخص المعين عليها، فهي ثابتة رغم تقلب الموظفين عليها، ورغم أن الموظفين قد يكونون أصحاب كفاءات رفيعة أو كفاءات متوسطة أو دون المتوسطة.
أما الموظف فهو الشخص، الذي يشغل الوظيفة بحقوقها وواجباتها، وللوظيفة غالباً شخصية حقوقية مرتبطة بالوظيفة، فالموظف ما دام في الوظيفة يكون مسؤولا، بينما إذا خرج عن الوظيفة، تكون المسؤولية من شأن الموظف الذي يأتي بعد ذلك، مثلا رئاسة الوزارة إذا عقدت عقداً مع شركة أو مع فرد، فإن رئاسة الوزارة هي طرف مع تلك الشركة، أو ذلك الفرد، سواء كان رئيس الوزراء زيداً أو عمراً، فإذا كان رئيس الوزراء زيداً، كان هو المسؤول، وإذا خرج عن الوظيفة، لم تكن عليه المسؤولية.
وقد ذكرنا في الفقه: إن ذلك حيث يكون معاملة عقلائية والشارع أمضى المعاملات العقلائية فاللازم صحة ذلك، ولا يستشكل بأن مثل ذلك، لم يكن في أول الإسلام، إذ قد تحقق في الفقه، عدم الحاجة إلى ذلك كما ذكره كل من الشهيد في المسالك، والسيد الطباطبائي في العروة، وعلى أي حال فالمعاملة، قد ترتبط بالوظيفة، وقد ترتبط بالفرد، وقد ترتبط بهما معاً على نحو الشرط أو الجزء أو القيد، على تفصيل ذكرنا الفرق بينها، في الأصول والفقه، مما لا حاجة إلى تكراره في المقام.
نعم في كل من الأقسام الثلاثة، يجب حصول الشرائط العامة في المعاملة، كعدم الغرر ونحو ذلك.
الرابع: مبدأ التخصص، وكلما زاد التخصص، زادت الكفاية، والعكس صحيح، فإن الكفاءات الإدارية، رهينة بالتخصصات في الأفراد، وعندما يقتصر عمل الموظف على نوع واحد من الأعمال له تخصص فيه ويتفرغ له، فإن ذلك يؤدي إلى إتقانه وإجادته، وقد قال الشيخ البهائي (رحمه الله): (غلبت كل ذي فنون، وغلبني كل ذي فن).
الخامس: مبدأ وحدة التوجيه، فإنه يجب أن يكون للموظف، سواء كان رئيساً فوقه رئيس، أو موظفاً عادياً فوقه رئيس، توجيه واحد، سواء كان ذلك التوجيه الواحد، من فرد واحد أو كان ذلك التوجيه من جماعة يقطعون الأمور بالشورى، فيتسلم هذا الشخص ـ مديراً متوسطاً أو مديراً في القاعدة أو فرداً ـ الأوامر والتعليمات من جهة واحدة، ويكون مسؤولاً عن أعماله أمام تلك الجهة، فان عدم وحدة الموجّه يؤدي إلى الإخلال بالنظام والفوضى، سواء في الموظفين أو في الرؤساء، فإذا استلم الموظف أوامر من عدة رؤساء في آن واحد ـ ومن الطبيعي أن تكون تلك الأوامر متعارضة ـ فإن الموظف يضطرب ويرتبك، ولا يستطيع التصرف في مثل تلك الحالات، وإذا تصرف حسب كلام هذا الآمر، يكون مسؤولاً أمام الآمر الآخر والعكس صحيح، ولذا فمن الضروري أن لا يكون هناك مبدأ تعدد الرئاسة، سواء الرئاسة العرضية أو الرئاسة الطولية.
نعم في تصوّرٍ عقليٍّ، يمكن أن يكون هناك رئيسان طوليان أو عرضيان، لكن يكون حكم أحدهما مقدما على حكم الآخر، إذا اجتمع الحكمان، كما يمكن أن تكون الإطاعة على نحو الكفائية، لكن ذلك خارج عن نطاق القوانين والمقررات العرفية، وإن كان تصوراً عقلياً صحيحاً في نفسه، لكن في النهاية يرجع إلى وحدة التوجيه أيضاً، وما ذكر في المدير، يصح في الموظف أيضاً، فإن الموظف يجب أن يكون واحداً لا متعدداً، سواء وحدة شخصية أو اجتماعية، وإلاّ فكلٌّ يلقي بالمسؤولية على الآخر، ويقع نفس الارتباك والفوضى،وهنا أيضا يصح الأمر على نحو الترتيب أو الكفائية، لكن فيه المحذور السابق.
السادس: مبدأ عدم التدخل، فإن من الضروري على المدير، أن لا يتدخل في شؤون الموظفين، مما يؤدي إلى مضايقتهم، وإنما يجب أن يكون التدخل بقدر متوسط بين الإفراط والتفريط، وإلا فضيق الموظف بعمله يوجب قلة الإنتاج، ويقلل شعوره بالمسؤولية، كما يقلل اعتماده على نفسه، فإن الموظف إذا رأى المدير يتدخل في كل صغيرة وكبيرة لا بد، وأن ينسحب عن الميدان، فالمدير له أن يتدخل في الخطوط العريضة، أما الجزئيات فيتركها للموظفين، وقد ذكر في أحوال الرسول (صلى الله عليه وآله وسلم) أنه كان يحتفظ لنفسه بالمهمات، أما الجزئيات فكان يتركها للمسلمين فيعملون بها كما يشاؤون، وذلك جمع بين التطور إلى الأمام، مما يقصده الرئيس أو المدير غالباً، وبين حرية المرؤوسين، حتى لا يحسّوا بضيق وضنك، ويسبب ذلك برودهم عن العمل، مما يضر الهدف أخيراً.
السابع: مبدأ قصر الخط، وذلك يقتضي، بأن تختصر المراحل التي تمر بها الأمور، قبل إنجازها إلى أقل عدد ممكن، فإنه كلما قلت المستويات والمراحل، وأحرقت العقبات التي تمر فيها المعاملات والاتصالات، بين الرئيس الإداري، وبين أصغر موظف في المنشأة زادت الكفاءة والفاعلية الإدارية، لأن الاتصالات في هذه الحالة، تكون أسرع وتمر في طريق أقصر، ولا يكون هنالك مجال لتأخير المعاملات، أو انحرافها، أو البرود في الموظفين الذين يتلقون الأوامر وهذا مبدأ عام يأتي في كل الأعمال الإجرائية، ويسمى أحياناً بـ (روتينية العمل) فإنها مضيعة للوقت وللمال وتعطيل عن الإنتاج، بالإضافة إلى تطرق الانحراف والالتواء، كلما زادت الوسائط وابتعدت الخطوط، وقد جرّب بعض العلماء ذلك في مثال خارجي، فأعطى أمراً سرياً إلى زيد وقال ليعطه إلى عمرو، وهو بدوره يعطيه إلى بكر، وهكذا فلاحظ أنه كلما ازدادت الأفراد، ازداد الانحراف، فبينما قال مثلاً لمن هو في أول الخط:
(محمد يأتي إلى البلد في يوم الخميس) تلقى الكلام من الأخير بعد الاستطلاع بأن، عليّاً ذهب إلى الحج في العام الماضي مثلاً، وهذا الكلام وإن كان مستغرباً جداً ولعلّ فيه عنصر المبالغة، إلاّ أنه مثال لمزيد من الانحراف، كلما زاد الخط، ومن الممكن أن يجرب الإنسان بنفسه هذا الأمر، فيصف عدة أشخاص ويسرّ في أذن أحدهم بشيء، ثم يأمره بأن يقوله للثاني، والثالث، والرابع وإلى آخر الخط، ليرى الانحراف الشاسع بين الأول والأخير.
الثامن: مبدأ (تقابل المسؤولية والسلطة) فالمسؤولية عن عمل معين، يلزم أن تقابلها السلطة الكافية، لإنجاز ذلك العمل، فتفويض الاختصاص، يجب أن يقرن بتفويض السلطة المناسبة، فكلما كانت السلطة أوسع أو المسؤولية أوسع أو كان بينهما عموم من وجه، أورث ذلك خبالاً وفساداً، فإن السلطة، إنما توضع في يد الموظف، أو الرئيس الأعلى، أو المدير في الوسط، أو في القاعدة، وبقصد تحقيق غايات وأهداف محدّدة سلفاً، ومن ثم يصبح المأمور مسؤولاً عن تحقيق تلك الغايات والأهداف، وليس من الصحيح أن يكون مسؤولاً عن أقل من سلطته، أو عن أكثر من سلطته، أو أن يكون بين السلطة والمسؤولية، العموم من وجه حيث يكون من كل جانب جهة سلبية، والالتقاء إنما يكون في الإيجابيات.
التاسع: مبدأ حصر المرؤوسين، فإنه لا يستطيع أي رئيس إداري أن يشرف إشرافاً كاملاً، إلاّ على عدد محدود من المرؤوسين، وكلما كان الكيف، أقوى يكون العدد أقل، مثلاً حدد بعضهم أنّ الإشراف، يجب أن يتراوح بين ثلاثة أشخاص إلى ستة أشخاص للرئيس الإداري، أما بالنسبة للمشرف على العمال، فإنّه يستطيع الإشراف على ثلاثين عاملاً، لكن بعضهم قال: بأن الرئيس الإداري يستطيع الإشراف على ما بين خمسة إلى عشرة، والرئيس المشرف على العمال ـ مما لا يحتاج الأمر إلى كيف ـ يستطيع أن يشرف، على ما يقارب خمسين عاملاً، ولكن الظاهر أن التحديد غير مطرد، فلا يوجد هناك عدد مثالي للأشخاص الذين يكونون في نطاق الإشراف المناسب، بل يجب أن يحول نطاق الإشراف بالنسبة إلى اختلاف الرئيس والمرؤوسين، ونوعية العمل، فربما يكون الرئيس قوياً، يتمكن من الإشراف على عدد أكبر، وربما يكون ضعيفاً أو متوسطاً، فإشرافه يكون على عدد أقل، كما أن المرؤوسين يكونون بهذا الحكم أيضاً، وإذا أريد قوة التدريب أو كان الموقع الجغرافي موقعاً غير مناسبٍ، يلزم أن يكون الإشراف على عدد أقل، مثلاً إذا كان المرؤوسون موزعين على مناطق جغرافية بعيدة، فإن الإشراف الفعال يكون على عدد قليل منهم، وكذلك بالنسبة إلى التيارات المضادة، فربما يكون هناك تيار مضاد أو تيارات مضادة بالنسبة إلى المرؤوسين، كما في كثير من الأحزاب والمنظمات وما أشبه، فالإشراف يكون على عدد أقل، بينما الإشراف يكون على عدد أكثر، إذا لم تكن هذه الأمور.
العاشر: مبدأ تفويض السلطة، فإنه يجب على المدير الأعلى، تفويض السلطة إلى المديرين المتوسطين، كما أنه يجب تفويض السلطة منهم إلى المديرين في المستويات الأدنى، ذلك بإعطاء الرئيس السلطات الإدارية إلى مساعديه ووكلائه والمديرين العاملين تحت يده، وهذا التفويض يجب أن يكون بقدر الحاجة، لا أكثر حتى يُفسد، ولا أقل حتى يَفسد، ويتحتم التفويض في حال وجود وحدات إدارية بعيدة عن المركز الرئيسي للمنشأة، كرؤساء الأقسام في الوحدات المتعددة، أو في الوحدة المفردة البعيدة عن المركز، وقد تقدم في مبدأ آخر وجوب التكافؤ بين السلطة، والواجب من المسؤولية.
ثم إن التفويض للسلطة، قد يكون من الرئيس الأعلى وقد يكون من الرئيس المتوسط وأي منهما فوّض السلطة، يكون هو الذي يتمكن من استردادها أو تحديدها، حسب القرار المقرر في منهاج الإدارة، ومن الممكن أن يعطي السلطة أحدهما ويجعل الحق للآخر في الاسترداد أو التوسعة أو التضييق.
الحادي عشر: مبدأ العلاقات الإنسانية، التي يجب مراعاتها من المبادئ العالية، لمن كان رئيساً أو مديراً أو رئيس قسم أو غير ذلك، سواء بالنسبة إلى المدراء أم سائر الموظفين، وهي أمور كثيرة، مثل مبدأ عدم توجيه الانتقاد إلى الموظفين أمام الآخرين، سواء كانوا زملاء أم مرؤوسين أم غيرهم، ومبدأ عدم الحدّة في الكلام معهم، وإنما يجب أن يكون الاقتراح في عبارات ملائمة مذكورة في علم الاجتماع، ومبدأ تنمية الموظفين، ومبدأ إشراك الموظفين في الرأي، ومبدأ عدم الترفع عليهم، ومبدأ قضاء حوائجهم، ومبدأ جعل المؤسسات الخيرية لأجل حياتهم، مثل مؤسسة لزواج عزابهم وعازباتهم، ومؤسسة لإقراضهم، ومؤسسة لتهيئة السكن لهم، إلى غير ذلك مما هو كثير ـ وسيأتي الإلماع إلى بعضها -.
الثاني عشر: مبدأ المرونة، فإنه يجب أن يكون التنظيم مرناً، وقابلاً للتكيف، حسب متطلبات الظروف المختلفة، حتى يتمكن من مواجهة التغيرات التي تحدث داخل المنظمة أو خارجها، سواء كانت تغيرات بالحسبان أم المفاجآت، كما أشرنا إلى ذلك في فصل سابق، دون الحاجة إلى إحداث تعديلات جوهرية على الهيكل التنظيمي للمنظمة، نعم قد يجب أن تكون المرونة بحيث يمكن أن يحدث تعديلاً جوهرياً أيضاً على الهيكل التنظيمي للمؤسسة، مثلاً إذا كانت المؤسسة مخصصة لإنتاج الأخشاب لكن الأخشاب شحت أو انقطع موردها، أو ما أشبه، احتاجت الإدارة إلى تغيير الهيكل التنظيمي من المؤسسة المنتجة للأخشاب، إلى مؤسسة تعليب الفواكه أو ما أشبه، ولذا نرى أن في حالة الحرب تتغير الهياكل التنظيمية لمعامل البضائع الاستهلاكية إلى معامل لصنع الأسلحة، ومتعلقاتها وبالعكس فيما إذا انتهت الحرب، وهكذا بالنسبة إلى حالات الطوارئ، التي توجب تغيير الهيكل التنظيمي بصورة عامة.
الثالث عشر: مبدأ الكفاءة، فإن التنظيم يعتبر ذا كفاءة، عندما يتمكن من الوصول إلى الأهداف، بأقل ما يمكن من التكاليف، وتكون النتائج حسنة مرغوبة في الجتمع المنظّم بالكفاية، بحيث يكون فيه تقسيم للسلطة واضح المعالم، وتنفيذ سليم للمسؤولية واشتراك مع الكل في حل المشاكل وتكاليف أقل للوصول إلى الهدف، وهذا ليس بالشيء السهل، وإنما يجب توفير جوانب متعددة ضاغطة، حتى تتمكن المنشأة من السير بكفاءة ولياقة، مثلاً إذا كانت المنشأة بحاجة إلى نصف سيارة لنقل بضائعها إلى الزبائن، فاللازم اشتراك المؤسسة مع مؤسسة أخرى مشابهة أو غير مشابهة لشراء السيارة وتحملهما معاً تكاليف الصيانة والموقف والوقود وسائر النفقات المطلوبة، مثل الضرائب الحكومية وما أشبه، فإن ذلك يوجب الكفاءة، أما إذا تحملت المؤسسة وحدها هذه المسؤولية تكون الكلفة كثيرة، مما يؤثر على الإنتاج السليم، فلا كفاءة في النهاية لمثل هذه المؤسسة، ويقال مثل ذلك في مختلف الأبعاد.
الرابع عشر: مبدأ الصيانة، فإنه يجب على المدير الاهتمام الكافي لصيانة الأجهزة المرتبطة بالمؤسسة، سواء كانت مطاراً أو قطاراً أو معملاً أو معهداً أو مدرسة أو دائرة حكومية أو غيرها، بأن يحفظها من العطب أو الاستهلاك أكثر مما ينبغي مما ينقص من عمرها العادي، إذا لم تكن الصيانة الكافية، وذلك يحتاج إلى الخبراء والفنيين والمراقبة المناسبة، وتخصيص رصيد لمثل ذلك.
الخامس عشر: الإتقان، فإن الإتقان سواء كان في قطاع الخدمات أو الوظائف أو الصناعة أو غيرها، من أهم ما يسبب التفاف الناس حول المشروع، وبذلك ينمو ويصل إلى الهدف المنشود، فإن الدعاية مهما كانت قوية، لا تحل حتى عُشر محلّ الإتقان.
ثم إن الإتقان هو الذي يوجب النمو لا الشكليات، فكما أن البيضة هي التي تفرّخ، وحبّة الحنطة، هي التي تنمو لا شكل البيضة أو الحبّة فإنه ليس لهما يعودان الفرخ والسنبلة، كذلك الإتقان، فإن الإنسان إذا ذمت سلعته بأقذع الذم، لكنه أتقنها التفّ الناس حولها، ولا ينظرون إلى الكلام والدعاية المضادة، ولو لم يتقنها وجعل لها أكبر الدعايات، انفض الناس من حولها، وقد قال رسول الله (صلى الله عليه وآله وسلم) في الحديث المنسوب إليه: (رحم الله امرءاً عمل عملا ً فأتقنه)

قصص عن إدارة الأولويات

 

زيت التدفئة

قام حارس المنارة الطيب بمساعدة جيرانه في الجزيرة النائية، فمنحهم بعضا من الزيت الذي يستخدمه لإيقاد شعلة المنارة وإرشاد السفن. كان البرد قارسا وتأخرت إمدادات الوقود على السكان، فلم يجد بدا من مساعدتهم وإقراضهم بعض الزيت. وعندما تأخرت السفن أكثر، نفد مخزون الزيت في المنارة. وعندما وصلت السفن ليلا، اصطدمت بالجزيرة وضاعت حمولتها أيضا. وهكذا حدثت الكارثة لعدم إقامة التوازن الطبيعي بين العدل والمساواة. أو بين الضروري والإنساني.

أسد السيرك

رغم أن مدرب الأسود يحمل معه مسدساً وسوطاً إلا أنه يصر على حمل كرسي صغير يضعه في وجه الأسد كلما هاج. المسدس لقتل الأسد عند اللزوم والسوط لإيلامه. أما الكرسي فيضع المدرب أرجله الأربع في وجه الأسد، فيفقد التركيز لأنه ينشغل بالأرجل الأربع مرة واحدة فلا يستطيع الهجوم وينصرف لأداء دوره في السيرك لأن في ذلك قدرا أقل من التركيز والتفكير.

السردين طعام الحيتان

يواجه العلماء ظاهرة محيرة وهي جنوح أعداد هائلة من الحيتان إلى الشواطئ الضحلة فيكون مصيرها الموت المحتوم. فلماذا تلقي الحيتان بنفسها إلى التهلكة؟ أجاب أحد العلماء عن هذا السؤال بأن الحيتان تشم رائحة أسماك السردين التي تتغذى عليها فتنطلق في أثرها بسرعة. وهكذا تموت الحيتان الضخمة وهي تلهث وراء الأسماك الصغيرة لأنها جعلت الطعام على قمة أولوياتها.

قراءة في تجربة ماليزيا التنموية


التجربة الماليزية جديرة بالتأمل وخصوصاً أنها تتميز بكثير من الدروس التي من الممكن أن تأخذ بها الدول النامية كي تنهض من كبوة التخلف والتبعية. فعلى الرغم من الانفتاح الكبير لماليزيا على الخارج والاندماج في اقتصاديات العولمة، فإنها تحتفظ بهامش كبير من الوطنية الاقتصادية. وخلال نحو عشرين عاماً تبدلت الأمور في ماليزيا من بلد يعتمد بشكل أساسي على تصدير بعض المواد الأولية الزراعية إلى بلد مصدر للسلع الصناعية، في مجالات المعدات والآلات الكهربائية والالكترونيات. فتقرير التنمية البشرية الصادر عن البرنامج الإنمائي للأمم المتحدة لعام 2001م رصد أهم 30 دولة مصدرة للتقنية العالية، كانت ماليزيا في المرتبة التاسعة متقدمة بذلك عن كل من ايطاليا والسويد والصين. كما كانت تجربتها متميزة في مواجهة أزمة جنوب شرق آسيا الشهيرة التي شهدها العام 1997م، حيث لم تعبأ بتحذيرات الصندوق والبنك الدوليين وأخذت تعالج أزمتها من خلال أجندة وطنية فرضت من خلالها قيوداً صارمة على سياستها النقدية، معطية البنك المركزي صلاحيات واسعة لتنفيذ ما يراه لصالح مواجهة هروب النقد الأجنبي إلى الخارج، واستجلب حصيلة الصادرات بالنقد الأجنبي إلى الداخل وأصبحت عصا التهميش التي يرفعها الصندوق والبنك الدوليين في وجه من يريد أن يخرج عن الدوائر المرسومة بلا فاعلية في مواجهة ماليزيا التي خرجت من كبوتها المالية أكثر قوة خلال عامين فقط، لتواصل مسيرة التنمية بشروطها الوطنية. بينما أندونسيا وتايلاند مثلاً ما زالتا تعانيان أثر الأزمة، من خلال تعاطيهما تعليمات أجندة الصندوق والبنك الدوليين. ونظراً لتفرد التجربة فقد حرصنا على مشاركة المتخصصين الذين تناولوا التجربة بالبحث والدراسة من خلال كتب منشورة وأبحاث علمية شاركوا بها في المؤتمرات العلمية.


العوامل الاقتصادية والسياسية التي ساعدت على نجاح التجربة
:

الدكتورة <نعمت مشهور> أستاذة الاقتصاد الإسلامي في كلية التجارة للبنات بجامعة الأزهر ترى أن هناك مجموعة من العوامل ساعدت على نجاح تجربة ماليزيا في التنمية وهي كما يلي:

1.    المناخ السياسي لدولة ماليزيا يمثل حالة خاصة بين جيرانها، بل بين الكثير من الدول النامية، حيث يتميز بتهيئة الظروف الملائمة للإسراع بالتنمية الاقتصادية. وذلك أن ماليزيا لم تتعرض لاستيلاء العسكريين على السلطة.

2.    يتم اتخاذ القرارات دائماً من خلال المفاوضات المستمرة بين الأحزاب السياسية القائمة على أسس عرقية، ما جعل سياسة ماليزيا توصف بأنها تتميز بأنها ديموقراطية في جميع الأحوال.

3.    تنتهج ماليزيا سياسة واضحة ضد التفجيرات النووية، وقد أظهرت ذلك في معارضتها الشديدة لتجارب فرنسا النووية، وحملتها التي أثمرت عن توقيع دول جنوب شرق آسيا العشر المشتركة في <تجمع الأسيان> في العام 1995م على وثيقة إعلان منطقة جنوب شرق آسيا منطقة خالية من السلاح النووي وقد ساعد هذا الأمر على توجيه التمويل المتاح للتنمية بشكل أساسي بدلاً من الإنفاق على التسلح وأسلحة الدمار الشامل.

4.    رفض الحكومة الماليزية تخفيض النفقات المخصصة لمشروعات البنية الأساسية، والتي هي سبيل الاقتصاد إلى نمو مستقر في السنوات المقبلة. لذا قد ارتفع ترتيب ماليزيا لتصبح ضمن دول الاقتصاد الخمس الأولى في العالم في مجال قوة الاقتصاد المحلي.

5.    انتهجت ماليزيا استراتيجية تعتمد على الذات بدرجة كبيرة من خلال الاعتماد على سكان البلاد الأصليين الذين يمثلون الأغلبية المسلمة للسكان.

6.    اهتمام ماليزيا بتحسين المؤشرات الاجتماعية لرأس المال البشري الإسلامي، من خلال تحسين الأحوال المعيشية والتعليمية والصحية للسكان الأصليين، سواء كانوا من أهل البلاد الأصليين أو من المهاجرين إليها من المسلمين الذين ترحب السلطات بتوطينهم.

7.    اعتماد ماليزيا بدرجة كبيرة على الموارد الداخلية في توفير رؤوس الأموال اللازمة لتمويل الاستثمارات حيث ارتفاع الادخار المحلي الإجمالي بنسبة 40 % بين سنة 1970م وسنة 1993م، كما زاد الاستثمار المحلي الإجمالي بنسبة 50 % خلال الفترة عينها. ويرى د. محمود عبد الفضيل أستاذ الاقتصاد بجامعة القاهرة، أنه في الوقت الذي تعاني فيه بلدان العالم النامي من مثلث المرض والفقر والجهل، فإن ماليزيا كان لها ثالوث آخر دفع بها إلى التنمية منذ طلع الثمانينيات وهو مثلث النمو والتحديث والتصنيع، باعتبار هذه القضايا الثلاث أوليات اقتصادية وطنية، كما تم التركيز على مفهوم <ماليزيا كشراكة> كما لو كانت شركة أعمال تجمع بين القطاع العام والخاص من ناحية وشراكة تجمع بين الأعراق والفئات الاجتماعية المختلفة التي يتشكل منها المجتمع الماليزي من ناحية أخرى. ويضيف عبد الفضيل أن هناك عوامل أخرى ساعدت على نجاح التجربة التنموية في ماليزيا منها:

·       أنها تعاملت مع الاستثمار الأجنبي المباشر بحذر حتى منتصف الثمانينيات، ثم سمحت له بالدخول ولكن ضمن شروط تصب بشكل أساسي في صالح الاقتصاد الوطني منها:
- ألا تنافس السلع التي ينتجها المستثمر الأجنبي الصناعات الوطنية التي تشبع حاجات السوق المحلية.

- أن تصدر الشركة 50 % على الأقل من جملة ما تنتجه.

- الشركات الأجنبية التي يصل رأس مالها المدفوع نحو 2 مليون دولار يسمح لها باستقدام خمسة أجانب فقط لشغل بعض الوظائف في الشركة.

·       أيضاً امتلاك ماليزيا لرؤيا مستقبلية للتنمية والنشاط الاقتصادي من خلال خطط خمسية متتابعة ومتكاملة منذ الاستقلال وحتى الآن، بل استعداد ماليزيا المبكر للدخول في القرن الحالي <الواحد والعشرين> من خلال التخطيط لماليزيا 2020م والعمل على تحقيق ما تم التخطيط له.

·       وجود درجة عالية من التنوع في البنية الصناعية وتغطيتها لمعظم فروع النشاط الصناعي (الصناعات: الاستهلاكية - الوسيطة -الرأسمالية) وقد كان هذا الأمر كمحصلة لنجاح سياسات التنمية بماليزيا فيمكن اعتباره سبباً ونتيجة في الوقت عينه.

مسيرة التنمية في ماليزيا:

يرصد الدكتور عبد الفضيل تجربة التنمية في ماليزيا من خلال البعد التاريخي ومدى تطور التنمية في هذا البلد فيذكر أنه، بعد أن حصلت ماليزيا على استقلالها في العام 1958م اتجهت استراتيجية التنمية إلى الإحلال محل الواردات في مجال الصناعات الاستهلاكية والتي كانت تسيطر عليها الشركات الأجنبية قبل الاستقلال. إلا أن هذه الاستراتيجية لم تفلح في مجال التنمية المتواصلة نظراً لضيق السوق المحلي وضعف الطلب المحلي. ولم يكن لهذه الاستراتيجية أثر على الطلب على العمالة أو وجود قيمة مضافة عالية. ويبين عبد الفضيل، أن المرحلة الأولى بدأت في عقد السبعينات حيث اتجهت التنمية في ماليزيا للاعتماد على دور كبير للقطاع العام والبدء في التوجه التصديري في عمليات التصنيع· حيث بدأ التركيز على صناعة المكونات الإلكترونية. ولكن هذه الصناعات كانت كثيفة العمالة مما نتج منه تخفيض معدلات البطالة وحدوث تحسن في توزيع الدخول والثروات بين فئات المجتمع الماليزي ولاسيما بين نخبة صينية كانت مسيطرة على مقدرات النشاط الاقتصادي خلال فترات الاحتلال والسكان ذوي الأصل المالايي الذين يشكلون الأغلبية في ماليزيا. أيضاً كان لشركات البترول دور ملموس في دفع السياسات الاقتصادية الجديدة حيث كونت ما يشبه الشركات القابضة للسيطرة على ملكية معظم الشركات التي كانت مملوكة للشركات الإنكليزية والصينية. وقد تحقق لها ذلك مع نهاية عقد السبعينيات. ويوضح عبد الفضيل أن المرحلة الثانية شهدت الخمس سنوات الأولى من عقد الثمانينيات تنفيذ الخطة الماليزية الرابعة والتي ركزت على محورين هما: موجة جديدة من الصناعات التي تقوم بعمليات الإحلال محل الواردات والصناعات الثقيلة في إطار ملكية القطاع العام. بينما الفترة الممتدة من منتصف الثمانينيات وحتى العام 2000م لتشمل المرحلة الثالثة حيث شهدت تنفيذ ثلاث خطط خمسية في ماليزيا. استهدفت تحقيق مجموعة من السياسات لتنشيط عمليات النمو الصناعي وتعميق التوجه التصديري في عمليات التصنيع وأيضاً تحديث البنية الأساسية للاقتصاد الماليزي، وكذلك وجود مزيد من التعاون الاقتصادي الإقليمي في إطار مجموعة بلدان كتلة <الأسيان>، وأخيراً تطوير طبقة من رجال الأعمال الماليزيين من ذوي الأصول المالاوية.


الإسلام وتجربة التنمية في ماليزيا
:

تقول الدكتورة <نعمت مشهور> تقوم تجربة التنمية في ماليزيا على أنها تجربة ناجحة وأنها تجربة اتفقت إلى مدى بعيد مع مبادئ وأسس الاقتصاد الإسلامي، وإن لم يتم الإعلان صراحة عن هذا الانتماء. فقد اهتمت ماليزيا بتحقيق التنمية الشاملة لكل من المظاهر الاقتصادية والاجتماعية، مع الموازنة بين الأهداف الكمية والأهداف النوعية، مع الاهتمام بهذه الأخيرة. وتدلل الدكتورة <نعمت مشهور> على ما ذهبت إليه من خلال ما يلي:

·       في مجال التنمية المادية عملت ماليزيا على تحقيق العدالة بين المناطق، بحيث لا يتم تنمية منطقة على حساب أخرى، فازدهرت مشروعات البنية الأساسية في كل الولايات، كما اهتمت بتنمية النشاطات الاقتصادية جميعها، فلم يهمل القطاع الزراعي في سبيل تنمية القطاع الصناعي الوليد أو القطاع التجاري الاستراتيجي، وإنما تم إمداده بالتسهيلات والوسائل التي تدعم نموه، وتجعله السند الداخلي لنمو القطاعات الأخرى.

·       كما اتفقت التنمية الماليزية مع المبدأ الإسلامي الذي يجعل الإنسان محور النشاط التنموي وأداته، فأكدت تمسكها بالقيم الأخلاقية والعدالة الاجتماعية والمساواة الاقتصادية، مع الاهتمام بتنمية الأغلبية المسلمة لسكان البلاد الأصليين من الملاويين وتشجيعهم على العمل بالقطاعات الإنتاجية الرائدة، فضلاً عن زيادة ملكيتهم لها. كما وفرت لأفراد المجتمع إمكانيات تحصيل العلم في مراحله المختلفة، وتسهيل التمرين والتدريب ورفع مستوى الإنتاجية، وترتيبات الارتفاع بالمستوى الصحي وتوقعات العمر، فنجحت في تحسين مستويات معيشة الأغلبية العظمى من أفراد الشعب كماً ونوعاً، وخصوصاً مع ارتفاع متوسط الدخل الفردي.

·       كذلك انتهجت ماليزيا استراتيجية الاعتماد على الذات في الاضطلاع بالعبء التنموي، سواء البشري أو التمويلي، حيث عملت على حشد المدخرات المحلية اللازمة لاستغلال الموارد الإلهية المتاحة.

·       أيضاً اهتمت ماليزيا بتجربة تحسين المؤشرات الاجتماعية لرأس المال البشري الإسلامي، سواء كان من أهل البلاد الأصليين أو من المهاجرين إليها من المسلمين الذين ترحب السلطات بتوطينهم، كما أسهم ارتفاع نصيب الملاويين في الملكية المشتركة للثروة في القطاعات الإنتاجية المختلفة، فضلاً عن القطاع المالي والمصرفي، إلى توفير رؤوس الأموال المحلية اللازمة لمختلف أوجه التنمية بصورة متزايدة والتي أسهمت في الإقلال من الديون الخارجية، وما يترتب عليها من زيادة عبء الدين الذي يرهق الموارد اللازمة للتنمية، فضلاً عن العواقب الوخيمة اجتماعياً وسياسياً.

·       طبيعة دور الدولة في النشاط الاقتصادي في ماليزيا تتم من خلال القنوات الديموقراطية للشورى المتمثلة في الأحزاب الماليزية المتعددة التي توفر أوسع مشاركة ممكنة للناس في مناقشة جميع القضايا المتعلقة بالمصلحة العامة، ومتابعة السلطة التنفيذية في تطبيقها الجاد لجميع السياسات التي يتم الموافقة عليها.

·       التزمت الحكومة الماليزية بالأسلوب الإسلامي السليم في ممارسة مختلف الأنشطة الاقتصادية وتوجيه الموارد، ففي حين عملت على تحويل ملكية مختلف المشروعات الاقتصادية إلى القطاع الخاص، فقد نمت مسؤولية الأفراد وأشركتهم عملياً في تحقيق الأهداف القومية، واحتفظت بسهم خاص في إدارة المؤسسات ذات الأهمية الاجتماعية والاستراتيجية، لعدم التخلي عن دورها في ممارسة الرقابة والإشراف عليها. ومن ناحية أخرى أسهمت الحكومة في التقليل من الآثار السلبية للتحول إلى القطاع الخاص عن طريق منح تأمين ضد البطالة للعاملين في الخدمات التي تم تحويلها إلى القطاع الخاص، مع وعدهم بأجور أعلى في المدى القريب، ولكن يؤخذ على الحكومة تجاهلها للاعتراضات الإسلامية على تحويل الموارد الطبيعية العامة إلى القطاع الخاص بدلاً من إبقائها في إطار الملكية المشتركة للمسلمين تحت مسئولية الدولة ورقابتها. وتؤكد الدكتورة <نعمت مشهور> وجهت نظرها بأن التجربة الماليزية كانت إسلامية من دون وجود لافتة تحدد هذا الانتماء من خلال أن التجربة لفتت أنظار الدارسين الذين تنبأوا بتحول القوة السياسية الإسلامية من الشرق الأوسط إلى جنوب آسيا، حيث يتوقع أن يؤدي الأخذ بالابتكارات التكنولوجية وتحقيق معدلات التنمية العالية، إلى تحويل دولة صغيرة سريعة النمو مثل ماليزيا، إلى أهم وجود إسلامي في العالم على الإطلاق.

التجربة تنقصها الزكاة:

وتشير الدكتورة <نعمت مشهور> إلى أن تبوء ماليزيا لدور بارز في قيادة العالم الإسلامي أمل يمكن أن يصبح حقيقة واقعة إذا ما استكملت الحكومة الماليزية مسئولياتها، فإلى جانب اهتمامها بنشر الدين الإسلامي والدعوة لمختلف أركانه من تشجيع على الذكر وحفظ القرآن الكريم وإقامة المساجد، وإحياء فريضة الصوم في ليالي رمضان، وتكوين مؤسسة الادخار لتيسير أداء فريضة الحج لأكبر عدد من أبناء البلاد، فإن على الدولة أن تهتم بتطبيق فريضة الزكاة، وخصوصاً مع ارتفاع مستويات الدخول الفردية وتزايد الثروات التي تجب فيها الزكاة. ذلك مع حماية الثروات الطبيعية التي وهبها الله تبارك وتعالى لماليزيا، وعدم تعرضها للإبادة والتدمير.

حضور إسلامي ولكن···!!

الأستاذ <مصطفى الدسوقي> الخبير الاقتصادي بمركز صالح كامل للاقتصاد الإسلامي بجامعة الأزهر يرى أن تجربة ماليزيا في التنمية لها خصوصية من حيث استفادتها من الظرف التاريخي للصراع العالمي بين الاتحاد السوفيتي ـ قبل سقوطه ـ والولايات المتحدة الأمريكية. حيث ساندت أميركا دول هذه المنطقة من الناحية الاقتصادية لتكون هذه نموذجاً مغرياً لدول المنطقة التي ركنت إلى الاتحاد السوفيتي السابق والكتلة الاشتراكية. ولكن لابد أن نذكر هنا أن ماليزيا طوعت هذا الاتجاه لتبني نفسها وتوجد اقتصاداً قوياً. حتى مع سيطرة اقتصاديات العولمة وجدنا أن ماليزيا شاركت فيه بقوة، ولكن من منطق المشاركة أخذاً وعطاءً وليس مجرد الحضور كما فعلت كثير من بلدان العالم النامي، وبخاصة البلدان الإسلامية. وبالتالي فإن تكرار نموذج ماليزيا في بلدان العالم الإسلامي لابد أن يأخذ في الاعتبار الظروف التاريخية المصاحبة لهذه البلدان وكذلك وضعها في طبيعة الخريطة السياسية الدولية حالياً. وإن كان يؤخذ على هذه البلدان أنها لم تستفد بشكل مباشر من فترة النظام العالمي ثنائي القطبية.

أما عن تجربة التنمية في ماليزيا ومدى ارتباطها بالإسلام فيذكر <الدسوقي> أن فكر رئيس الوزراء الماليزي قائم على أن النظام الإسلامي لا يوجد به نموذج للتنمية ولكن توجد بالإسلام مجموعة من القيم والأخلاق يستفاد منها في ترشيد النظام الرأسمالي. مثل حث المسلمين على العمل والإتقان والمساواة والعدل والتكافل الاجتماعي. مع الأخذ في الاعتبار أن شخصية رئيس الوزراء الماليزي <مهاتير محمد> من الشخصيات النادرة التي تتمتع بحس سياسي متفرد يتسم بالوطنية والوعي بالأوضاع السياسية العالمية.

ومع ذلك نجد أن ماليزيا تفردت في بعض التطبيقات الإسلامية في المجال الاقتصادي من وجود شركات للتأمين تعمل وفق المنهج الإسلامي ووجود بعض الآليات في سوق المال تعمل وفق المنهج الإسلامي وأيضاً وجود جامعة إسلامية متطورة في ماليزيا تتفاعل مع متطلبات العصر وتخدم قضايا التنمية. كما أن ماليزيا تفردت أيضاً بوجود صندوق الحج القائم على توفير مدخرات الأفراد المشاركين فيه في أعمار مبكرة لكي يؤدي هؤلاء الأفراد الحج عند بلوغهم سناً معينة، ولا شك أن هذه الأموال يتم الاستفادة منها في توظيفها في عمليات التنمية باعتبارها مدخرات إلى حد ما طويلة المدى. ويضيف الدسوقي أن انفصال سنغافورا كان حافزاً على أن يثبت المالاويون ذاتهم وأن يهتموا بالتنمية·
أما عن الملاحظات على تجربة التنمية الماليزية فيرى، الدسوقي، أن هناك نقطتين رئيسيتين تعيبان التجربة الماليزية وهما ارتفاع معدلات الاستيراد كنسبة من الناتج المحلي الإجمالي
، والأخرى ارتفاع نسبة الاستثمار الأجنبي المباشر إلى الناتج المحلي الإجمالي. مما قد يعرض التجربة لوجود مؤثرات خارجية تجعل الاقتصاد الماليزي يتأثر بها سلباً.

الدروس المستفادة من التجربة الماليزية:

بعد هذا السرد يمكننا أن نخلص إلى مجموعة من الدروس يمكن لبلدان العالم الإسلامي الاستفادة منها وهي:

1.    الاهتمام بجوهر الإسلام وتفعيل منظومة القيم التي حض عليها الإسلام في المجال الاقتصادي وغيره ولا داعي لرفع لافتات إسلامية دون وجود مضمون حقيقي لقيم الإسلام.

2.    إعمال مبادئ الشورى التي حض عليها الإسلام من خلال نظم ديموقراطية تحترم حقوق الأفراد.

3.    في حال وجود عرقيات مختلفة يمكن التوصل إلى اتفاقات تتقاطع فيها دوائر المصالح المختلفة وبذلك يكون التنوع مصدر إنماء لا هدم.

4.    الاستفادة من الظروف العالمية السياسية لبناء الاقتصادات الوطنية.

5.    الاعتماد على الذات في بناء التجارب التنموية ولن يتحقق هذا إلا في ظل استقرار سياسي واجتماعي.

6.    الاستفادة من التكتلات الإقليمية بتقوية الاقتصاديات المشاركة بما يؤدي إلى قوة واستقلال هذه الكيانات في المحيط الدولي.

7.     التنمية البشرية ورفع كفاءة رأس المال البشري فالإنسان هو عماد التنمية تقوم به ويجني ثمارها.

8.    أهمية تفعيل الأدوات الاقتصادية والمالية الإسلامية في مجال التنمية مثل الزكاة والوقف من خلال وجود مؤسسات تنظم عملها والرقابة على أدائها.

9.    أن تتوزع التنمية على جميع مكونات القطر دون القصور على مناطق وإهمال مناطق أخرى، مما يترتب عليه الكثير من المشكلات مثل التكدس السكاني والهجرة إلى المناطق المعنية بالتنمية وتكريس الشعور بالطبقية وسوء توزيع الدخل.

10.اعتبار البعد الزمني من حيث استيعاب التقدم التكنولوجي، وأن المعرفة تراكمية، وأن المشكلات مع الوقت سوف تزول في وجود أداء منضبط بالخطط المرسومة.

11.بخصوص التطبيق لمبادئ وأسس الاقتصاد الإسلامي قد تكون هناك فترات انتقالية لتهيئة المجتمع للتطبيق الكامل ولكن لا يعني ذلك التوقف عن البدء في التطبيق، فمالا يدرك جله لا يترك كله. ويفضل البدء بما تتوافر له الشروط والظروف الملائمة.


بيانات أساسية عن الاقتصاد الماليزي
:

·       صادرات عالية ومتوسطة التقنية كنسبة من إجمالي صادرات السلع 67.4%.

·       معدل الأمية بين البالغين (النسبة المئوية لمن تبلغ أعمارهم 15 سنة أو أكثر) 13 % في العام 1999م.

·       ترتيب ماليزيا في دليل التنمية البشرية لعام 2001 م هو <65> (التقرير يشمل <162> دولة من دول العالم).

·       عدد السكان في العام 1999م هو 21.8 مليون نسمه.

·       المساحة الكلية 329749كم / مربع.

·       سكان يستخدمون إمكانيات ملائمة من الصرف الصحي 98% في العام 1999م.

·       سكان يستخدمون مصادر مياه محسَّنة النسبة المئوية 95 % في العام 1999م.

·       الإنفاق على التعليم كنسبة مئوية من الناتج القومي 4.9 % خلال الفترة 95 ـ 1997م.

·       الإنفاق على التعليم كنسبة من مجموع الإنفاق الحكومي 15.4 % خلال الفترة من 95-1997.

·       الناتج المحلي الإجمالي في العام 1999م هو 79 مليار دولار.

·       نصيب الفرد من الناتج المحلي الإجمالي العام 1999م هو 8209 دولار.

·       صادرات السلع والخدمات كنسبة مئوية من الناتج المحلي 122% الإجمالي في العام 1999م.

·       واردات السلع والخدمات كنسبة مئوية من الناتج المحلي 97% في العام 1999م.


البيانات الواردة في سياق المقال تم تجميعها بواسطة المحرر من تقرير التنمية البشرية الصادر عن البرنامج الإنمائي للأم المتحدة لعام 2001م.